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【危機處理】在危機處理階段企業組織需要注意

更新時間:2018-08-15 10:18點擊:

      【危機處理】在危機處理階段企業組織需要注意什么?
  當危機發生時,一般企業組織的反射動作就是從自己的角度思考應對策略,尤其是企業組織管理者常自欺欺人,誤判警告的訊息,錯失處理的先機。而非以滿足外界期望為優先,因此才會使外界的指控和批評難以平息,往往會把小糾紛變成大風暴。所以企業組織必須要從外界角度思考才能化解危機,企業組織該如何了解外界的觀感,并采取適當的溝通方式?尤其在危機處理的階段,企業組織必須注意以下幾點:

  一、預防性管理(Preventive Management)

  不僅是企業組織生存的重要手段,更是企業組織經營的基礎策略。學者認為,預防性管理包括以下幾點重點內容:

  1、企業組織為減少危機造成的損害,必須進行長期規劃,并且持續修正。企業組織應由核心主管帶頭,成立危機小組,事前做情境推演,建立企業組織危機管理系統,以備不時之需;也就是自行模擬發現問題的成因,針對癥狀做出必要且立即的修正,同時應將危機過程編列為企業組織教育訓練員工的教案,不只可以建立各部門患難與共的感情,更應借機表揚危機小組成員,達到凝聚團隊士氣的效果。因為所謂的危機,大都是事前沒有征兆,突發而至,等到危機爆發,再建置處理機制,就為時已晚。

  2、控制工作場合中意外發生的急救要素。例如企業組織如果發生火災事故,怎么辦?企業即應在各分段作業區墻上放置緊急逃生設備與逃生路線圖,每個角落應有救火器(并定期安檢)的配置,全企業安全警鈴應定時測試鳴放,并定期進行人員操演與疏散。

  3、企業組織的管理階層應積極介入,并適當的自制。其實,大多數的企業組織管理問題,都與管理階層的態度與方法有關,有些管理人巨細靡遺干涉部屬工作,有些管理人一開口就爭功諉過,有些管理人只會當「太平管理者」--從不承擔責任,有些管理人勇于任事卻不知充份授權。這些過當或不足的管理作為,都應有所節制,部屬才有成長的空間與努力的意愿。

  4、盡量減少員工失敗的機會。大部份的員工,都抱持著要把事情做好的意

  愿,但也許經驗欠缺,或許是工作場合的「惡性文化」造成了員工意愿低落,為

  求促使員工達到預期表現,管理階層應時常進行「失敗案例」訓練,讓員工了解把事情做對并不困難,困難的只是「如何避免再犯過錯」。

  經營企業組織預防性管理不可不做,否則一旦遇到企業組織發生危機事件,混亂一團后的結局,就是失敗。

  因此必須嚴密控制并將損害降到最小的程度,因為危機必定造成傷害,危機小組應在平時的預防性管理中,討論如何將危機初期做到隔離處理。

  二、危機隔離管理

  任何企業組織在運作的過程中,難免會遇到重大且帶有不良信息結果的突發事件,如果不良信息結果損及企業組織外的公眾利益,可能就會吸引媒體蜂擁而至,造成企業組織的形象受到不良信息影響。企業組織形象一旦造成破壞,企業組織必須擬定策略予以挽救。根據美國密蘇里大學傳播學者班諾特(Benoit)的形象重建理論,根據形象遭致損害的程度不同,組織至少有以下幾種危機隔離管理的策略原則可資運用:

  1、否認策略

  如果媒體報導違背事實,企業組織當然應該馬上予以公開否認,并且要求更正。如果事實雖然沒有偏離真實,但所造成的結果并未如報導中的嚴重,則不需要要求媒體更正,但企業組織仍須發表聲明,否認事實所造成的結果無害。

  否認策略的最大風險,在于可能帶給外界缺乏善后誠意的印象,因此一旦事件最后的發展對己方不利時,將會造成更為嚴重的不良信息效果,因此否認時一定要再三確認媒體報導確實背離事實。

  2、卸責策略

  如果事件或惡果都已經難以否認,企業組織可以設法降低本身對惡果發生應負的責任。首先可以用「歸罪他人」,將責任推給別人,但一定要有確切的證據,否則可能會有法律問題;其次是用「無力控制」來卸責,將事件或惡果的發生,歸咎于缺乏信息(即不知者無罪)或其它企業組織或個人無法掌握的因素。

  另一種方式是說明事件與惡果的發生「純屬意外」,強調企業組織無意造成惡果,但惡果仍然發生。最后一種卸責方式是「動機良善」,強調企業組織不僅沒有惡意,甚至懷有良善的意圖,只是事件發展事與愿違。

  三、危機損害管理

  【危機處理】在危機處理階段企業組織需要注意什么?

危機處理

 

  企業組織形象一旦遭到傷害,上上策當然就是設法證明「與我無關」,不是告訴大家「子虛烏有」(否認策略),不然就是告訴大家「別人的錯」(卸責策略),但責任如果實在沒辦法撇清呢?此時最重要的就是「損害管制」,但從「否認」到「承認」的決策過程是否及時,卻是許多決策者最常犯的錯誤,時機稍縱即逝,一旦錯過最佳時機,任何控制都無法不讓損害擴大。進行損害控制的策略有三:

  1、止痛策略

  想要設法降低事件帶來惡果的傷害程度,首先是強調「瑕不掩瑜」,透過企業組織在危機發生前后所做的好事,來抵銷惡果帶來的不良信息感受,如強調危機發生后,相關人員不眠不休,希望阻止危機擴大;其次是「劃分區隔」,設法將現有危機予以分類,與更糟、更不良信息的事件作區分,如設法將可能「違法」的危機,定位成「有爭議」。

  另外,也可以利用「反擊對手」,以批評對手的方式,如強調對手只會「幸災樂禍」,轉移媒體對于危機的關注,但這種手法可能會在公眾心中產生逃避理虧、不愿就事論事的印象,是風險最大的一種止痛途徑。

  止痛策略中,最有效的方式可能就是「事后補償」,不但能快速撫平受害者的情緒,更能展現「知錯能改」的形象,但態度一定要誠懇,不要讓人有「以為有錢就可以解決問題」的感覺。

  2、補牢策略

  由于否認、卸責及止痛,都有某種程度逃避善后的嫌疑,所以若發現必須采用「事后補償」的方式重建形象時,必要時可透過「回復原狀」或「避免再犯」的方式,來重建形象。如企業組織發生火災時,造成民房門窗受損,賠償金錢的效果其實比不上找工人幫忙加以修復,因為后者會讓人感到更有誠意。

  3、道歉策略

  其實一旦承認企業組織有責任時,不管是止痛或補牢,道歉最好也一同并行,而且動作要快,在排山倒海的不良信息報導后,才表示歉意的企業或組織,只會給人「心不甘,情不愿」的被迫道歉印象,而且道歉的態度要「一次到位」,不要「先鞠躬,后下跪」,要就直接跪下去,唯有展現最大的誠意與歉意,請求對方原諒,才能讓道歉策略發揮挽救企業組織危機的最佳效果。

  四、危機溝通管理

  1、一定要有人出面:企業組織發生危機之后,經常會因為慌張而躲避媒體,但這往往會把小糾紛變成大風暴,媒體最需要的就是消息來源,即使當時真相尚未水落石出,也可以由危機處理小組的發言人代替企業組織最高主管站上火線,盡管可能都是「對不起,事實還在查證中」、「真相清楚后我一定會通知您」、「謝謝,我會把您的意見帶回組織內討論」,幾個答案交互應用,至少可讓記者對上級交代,他們不滿的情緒也能獲得發泄。否則,找不到當事人的媒體,可能會轉而采訪競爭對手或離職員工,結果就更不可測。

  2、第一時間做出響應:危機處理有個「黃金48小時」的大原則,兩天內不出面,就會予人不負責的印象。企業組織在說明真相前,應該先仿真演練,把媒體可能提出的問題分為「一定要主動說」、「被問了才說」以及「絕對不能說」3種。有多少證據說多少話,避免一時情急自曝其短。因此建議企業組織可以「在媒體找上門之前,先找他們」,搶先取得事件的解釋權,也可避免謠言孳生,擴大危機的殺傷力。有時候危機的產生是1種「誤解」,更應該透過各種方式讓真相大白,否則一些無事實根據的小道消息及流言蜚語,不善加處理,就有可能變成大傷害。

  3、真誠關懷、提供事實:從大眾利益的觀點來提供訊息,而非從企業組織的角度。在以消費者利益為優先考慮的前提下,經常透過媒體,誠實地告知大眾事件發展情況,并盡量以淺顯的文字來表達而不是艱深的專業術語;而且企業組織應該持續溝通,使群眾相信企業組織是無心之過,或企業組織也是受害者,將民意的不滿轉為支持。

  4、給予信心、展現實力:企業組織平時就應該在企業組織形象及關系管理上下工夫,關鍵時刻才能獲得「雪中送炭」,而從危機中全身而退。也可以尋求外界客觀第三者的支持,例如專家學者或政府官員,來對大眾解釋這個危機。若企業組織能事先與利益關系人建立良好關系,會使他們較信任企業組織的危機處理能力;形象良好的企業組織,也較能搏取社會大眾的支持。

  5、否認、傲慢為大忌:要是錯在企業組織,危機處理小組人員一定會建議企業組織態度低調,第一時間就認錯,絕不可因為想掩飾而說謊。并強調,跟媒體接觸只有一個大原則:誠信。不愿響應就直說,或選擇能夠坦白公開的部份,分析是否舉行記者會,以昭公信,避免以訛傳訛,使得企業組織蒙受信譽不良的指控。

  尤其千萬不要說謊,否則媒體更會抓緊機會大書特書,因為「媒體絕對不會放過說謊的人」

  五、危機結束后的學習回饋管理:

  危機的發展,有四個階段:潛伏期、爆發期、擴散期、解決期。一般來說,企業組織在危機潛伏期,很容易忽略危機的信號,總以為病患的抱怨不算什么,或試圖辯解說發生此種「意外」只是極少數的個案;等到危機爆發期,企業組織的管理階層又往往做出誤判或自我安慰,以為否認問題能夠使得危機自動消失,沒有必要對外界坦承錯誤;但一旦危機迅速擴散之際,不良的反應傳遍市場時,企業組織卻又無法明快的處置,企業組織高層容易陷入爭辯責任的歸屬,相關部門也傾向卸責或爭論采用誰的解決方案才管用,導致危機一發不可收拾;等到發展到危機的末期,企業組織只得一籌末展的面對問題擴散加劇,坐以待斃。因此當危機事件處理完后,危機處理小組應實時開會討論,將每一個階段發生的問題,要加以收集整理,再找出相對應之解決方法,并做成教案,快速地將危機處理的過程,報告給全體員工熟悉,并加強事前訓練避免相同危機再度來臨。

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